Titulní strana Manual De Sovrevivencia společnosti Semco. Příručka je dostupná na webu společnosti v PDF, ale portugalsky.
Před několik lety v Chorvatsku mi kamarádka ráno vyprávěla, že když se večer vzbudila, lezl po ní nějaký ráček, kterého přítel odhodil pryč a pak jej už nenašli. Bylo mi divné, co by dělal rak v bungalovu daleko od vody. Na mé pochyby o rakovi, kolegyně svolila ke spekulaci, že by to mohl být i krab. Otevřel jsem proto Wisemanovu SAS příručku jak přežít, bez které neopouštím zemi. Na straně 460 v kapitole Nebezpeční živočichové jsem jí ukázal obrázek škorpiona a náš rak byl na světě. Současně v příručce bylo uvedeno, že ve středomoří nejsou škorpioni nebezpeční.
Na tuto příhodu jsem si vzpomněl při četbě Semlerovi knihy Maverick. V Semco nemají pracovní řád, ale pouze zábavnou příručku přežití: [SEMLER 1993, p. 3-4]
Jedna z prvních věcí, které jsem v Semco udělal bylo vyhození pravidel. Většina firem má procesní bible. Některé vypadají jako Encyklopedie Britanica. Kdo je potřebuje? Zrazují od odvahy a svádí k pohodlné konformitě. V Semco se vyhýbáme řádům a snažíme se nechat hlavy zaměstnanců otevřené. Že je náš pracovní řád k ničemu jsem zjistil po provedení malého testu, kdy jsem do něj přidal několik dodatečných stran. Požádal jsem několik manažerů, aby si novou část přečetli a uvedli na ni svůj názor. Téměř všichni uvedli, že je to "fine" (fajné, překlad autora). Háček byl v tom, že jsem sešil strany k sobě tak, že je nebylo možné číst, aniž by se musela vazba rozdělat. Úsměvné bylo, že tuto skutečnost nikdo nezmínil. Dnes nový zaměstnanec v Semco nedostane více než 20 stránkový manuál pro přežití. Má hodně obrázků a málo slov. Hlavní myšlenka zní: používejte selský rozum.
LightBlue má taky svůj pracovní řád, ale nachází se asi rok ve verzi 0. Snažil jsem se inspirovat v řádech ostatních firem, ale vždy to je pouze převyprávěný zákoník práce a směrnice BOZP a PO. Samotný nedokončený řád má téměř 50 stran. Momentálně končí před podpisovým řádem. Když se zamyslím co je potřeba z pracovního řádu, tak je to hlavně check list - přijetí nového zaměstnance, tedy co musí všechno udělat nový zaměstnanec před nástupem do práce. A dále pak několik pravidel k firemním vozidlům a mobilním telefonům. Vlastně další check list.
Listoval jsem Semlerovým MANUAL DE SOBREVIVENCIA a zjistil, že je to přesně to co potřebuje i LightBlue. Jen heslo bych rozšířil na: Chovejte se v práci stejně tak, jak doma přistupujete ke své rodině a věcem.
zdroje: Semler, R. MAVERICK: The Success Sotry Behind the World's Most Unusual Workplace. Business Plus, New York, 1993. ISBN 978-0-446-67055-5. Wiseman, J. SAS: Příručka jak přežít. Svojtka&Co., Praha, 1999. ISBN 80-7237-280-7.
Na právě probíhající Česko Slovenské SuperStar si nejde nevšimnout pár zajímavých věcí. Mimo masivního nasazení Facebooku je nepřehlédnutelný i hlavní mediální partner - Blesk. Zaujal mě příběh 16 leté slovenské soutěžící Paulíny Ištvancové. Která se proslavila negativním obrazem své osoby, kterému přispěl už na začátku soutěže její otec. Dokonalá "božská mana" pro lačný bulvární tisk. Nebýt jí, o čem by Blesk psal? Přece jenom se lépe čte o mediálně neobratné rodince než o lásce, která zvítězí na lží a nenávistí.
zdroj: Blesk.cz - Paulína Ištvancová s Adelou Banášovou
Co však by mělo stát za pozornost je implementace národností otázky do titulku článků. Současná mladá populace z toho může být trochu zmatená, jelikož jsme se Slováky nikdy takové problémy neměli. Trochu mi to připomíná přehecovaný fotbalový zápas, kdy si jsou úplně cizí lidé v rámci fandění schopni rozbíjet lebky. Však posuďte sami, jak Blesk tohle atraktivní téma prezentuje:
zdroj: superstar4.com - Blesk vyzývá Čechy, aby nehlasovali v SuperStar pro Slováky
Bude zajímavé sledovat jak se budou fankluby měnit vzhledem k závěru soutěže a jestli Benovi fanynky mají dost vysoký kredit na svých mobilních telefonech. Lze usuzovat, že si i přečteme dalších několik článků o Paulíně Ištvancové, protože se o tom nedá nenapsat. Vzpomenete si ještě na Anetu Galisovou, o které se psalo před Paulínou? Sejde z očí, sejde z mysli.
Tato případová studie vznikla na základě anglického textu serveru e-Strategy -Online Movie Marketing For The Blair Witch Project.[Tunheim Partners, 2009] Od uvedení filmu uběhlo 10 let a i internet se hodně změnil, některé zmiňované služby už byly nahrazeny novějšími a upadly v zapomnění. V České republice začínal ten rok tarif Internet99, uživatelé se mohli připojit zdarma přes analogovou telefonní linku rychlostí 56 kb/s. K filmu jsem se dostal na koleji a živě si pamatuji, co všechno na internetu film provázelo, i když můj zážitek byl zkalen tím, že jsem znal skutečnosti o smyšlenosti celého příběhu.
Filmový hit léta 1999 Záhada Blair Witch (The Blair Witch Project) se stal oblíbeným tématem médií na celém světě. Nestojí za ním slavný režisér, ani producent a už vůbec ne herci, ale přesto se díky využití moderního marketingu povedlo něco úžasného. A v takové míře obtížně napodobitelného.
Náklady na film se pohybovaly někde mezi $25-350tis. (údaje se rozcházejí, nejčastěji se uvádí $35tis.) Film však vydělal $240mil., stal se tak nejvýnosnějším filmem všech dob. Jen pro zajímavost v TOP 10 je i film Rocky (náklady $1,1mil., tržby $225mil.).
Film
V říjnu 1994 se záhadně ztratili v lesích poblíž Burkitsville v Marylandu tři studenti při práci na dokumentárním filmu o místní legendě. O rok později byl nalezen materiál, který natočili. Při premiéře filmu bylo na IMDB u představitelů uvedeno: "Pohřešovaní, pravděpodobně mrtví."
Takto byl film uváděn veřejnosti v USA. Záhada, přesvědčivý příběh a autentické natáčení na amatérskou ruční kameru. Divák jako by sledoval domácí video svých známých. Film je důmyslným psychologickým horrorem, žádné násilí, nejvíce se bojíme toho co nevidíme. Díky nízkým nákladům do filmu nikdo nezasahoval a vůbec si nevšimnete, že nemá vůbec žádnou hudbu.
Poprask na internetu
Internet byl před uvedením filmu plný stránek o Blair Witch. Na Blair Witch se dalo narazit i různých mailinglistech, newsgroupech (předchůdci diskuzí) a serverech s upoutávkami na filmy. Uživatelé o zmizelých studentech živě diskutovali a pídili se po dalších informacích. Servery o Blair Witch vytvořili web ring (spojenou síť, pravěká obdoba současných sociálních sítích spojující stránky se stejným tématem), který sdružoval 87 serverů. Newsgroupová indexovací služba Deja.com našla 13.659 výsledků na klíčová slova: "The Blair Witch Project".
Toto je běžný fenomén většiny nových filmů, ale Blair Witch se opět vymykal. Fanouškovské stránky rostly exponenciálně. MTV začalo dva měsíce před uvedením filmu (16. července 1999) podávat pravidelné zpravodajství o vznikajících internetových stránkách a informacích, které se tam objevovali. To k tématu přilákalo i offline média jako rádia, TV a hlavně tisk. Vše nasvědčovalo tomu, že bude o lístky velký zájem, a to hned první týden uvedení.
Zájem pokračoval a bylo zřejmé, že se z filmu stane letní blockbuster. Začali se objevovat další projekty související s filmem. Sci-Fi program vysílal dokumentární film o Záhadě Blair Witch a na konci srpna vznikl RPG site na motivy Blair Witch. Objevili se i stránky parodující film, včetně jednoho na Trailervision.com s názvem The Jar Jar Binks Project (vtípek využívající postavu s pokračování Hvězdných válek). Dokonce se objevil k filmu soundtrack, i když ve filmu žádná hudba nebyla.
Web Site
Služba Nielson NetRatings vypisovala oficiální stránky filmu jako 45. nejnavštěvovanější v týdnu konče 1. srpnem s 10,4mil. zobrazených stránek a s neobvykle dlouho dobou návštěvy 16min a 8s. Tuto pozici získal z 86. pozice z týdne konče 18. červencem, když byl film pouze v omezené distribuci.
Tato záviděníhodná návštěvnost, stejně jako předpremiérová publicita mohou být výsledkem práce s oficiálními stránkami filmu, které měl na starosti druhý režisér Eduardo Sanchez. Stránky vznikly už v roce 1998, aby nastínili příběh Záhady Blair Witch, s cílem přilákat potencionální investory ještě před dopsáním scénáře. Oblíbenost stránek rostla s tím, jak jednotliví uživatelé objevovali stránky. Poté co Artisian získal distribuční práva na film, autoři stránky přetvořili v server s informacemi o Blair Witch.
Průměrná návštěva serveru přes 16min byla malým překvapením v případě Blair Witch. Bežné filmové prezentace na internetu jsou dělány ve flashi, obsahují hezké spořiče obrazovky, upoutávky na film a hlavně datum premiéry. Sanchez vytvořil stránky jako rozšíření vlastního filmu než jen pouhou online reklamu.
Největší devizou oficiálního webu byla legenda o čarodějnici z Blair Witch, která doplňovala celý příběh. Texty byly skvěle připraveny a Sanches z nich vytěžil maximum. Na webu byla interaktivní časová osa, která začínala rokem 1785. Pro zvýšení věrohodnosti legendy na webu byly i historické předměty a dokumenty včetně knihy o prokletí čarodějnice z Blair Witch. Příběh zakončovaly zprávy z hledání zmizelých studentů, nalezené předměty a dokonce videa z pátracích akcí a výpověď místního šerifa. Autentičnosti přidávaly i úryvky z nalezeného deníku studentky Heather.
Web nespoléhal pouze na příběh samotný, ale také rozvíjel Blair Witchský příběh před a po uvedení filmu. Mohli jste se seznámit s reakcemi diváku na film. Web obsahoval typické náležitosti pro propagaci hollywoodského filmu:
chat,
zasílaní novinek e-mailem,
reklamní předměty s motivem Blair Witch k zakoupení,
ale byl to právě příběh, který vydobyl 16min průměr na jednu návštěvu.
Kontroverze
Server Salon.com položil otázku široké internetové veřejnosti v den premiéry filmu, 16. července 1999. Článek se jmenoval Vystřelila si Záhada Blair Witch ze svých fanoušků na internetu? (Did "The Blair Witch Project" fake its online base?) a odhaloval, že většina uvedených faktů je dílem filmařů a jejich přátel a tedy podvod.
Ovšem to vše by nebylo možné jen tak. Žádný humbuk na internetu nepromění žabáka v prince. Ukazuje to masivní marketingová kampaň na film Wild, Wild West (USA, 1999), pokud chybí kvalita, nic už filmu nepomůže, aby se z něj stal trhák. Na druhou stranu Záhada Blair Witch je natolik originální a dobrý film, že by si vydělal zřejmě i bez kampaně.
Hlavní závěrem pro marketing ze Záhady Blair Witch je skutečnost, že jak film tak web mohou vyprávět skvělé příběhy. A pokud vyprávíte dobrý příběh mohou nastat dobré věci.
Na podobném principu byla založena kampaň na veleúspěšnou knihu Tajemství (The Secret) od Rhondy Byrne, ale to už je jiný příběh.
Zdroje: Tunheim Partners. Online Movie Marketing For The Blair Witch Project. e-Strategy, Minneapolis, [online, citace 25.10. 2009].
Určitě děláte nějakou prezentaci, kde je potřeba ukázat vnější faktory ovlivňující podnikání. Zejména je potřeba ukázat jak dopadá krize na firmy v České republice, proto jsem se rozhodl najít na internetu zajímavé grafy a čísla. Snažil jsem se zaměřit na segment kosmetiky a značkového oblečení v kamenném maloobchodě.
Česká hospodářská komora - Tržby maloobchodu v říjnu kvůli krizi meziročně klesly o 3,3% : "Spotřeba domácností ustupuje. Jediné, co si ještě neodepřely, je nákup spotřební a bílé elektroniky," uvedla analytička Raiffeisenbank Helena Horská. Vánoční nákupy tento pokles jen přibrzdí, dodala.
Hospodářské noviny - Lidé neutrácí, obchodníkům klesly tržby pojedenácté za sebou: "Nejistota, kterou přináší recese, negativně zasahuje přímo do peněženek spotřebitelů. Lidé v obavě z dalšího vývoje finanční situace stále méně utrácejí, což potvrzují nejen slabé prodeje aut, ale vlastně i celého obchodu s výjimkou potravin. Roste nezaměstnanost, mzdy ustrnuly a dokonce v mnoha případech padají," uvedl Petr Dufek, analytik ČSOB.
Michal Brožka z Raiffeisenbank v reakci uvedl, že propad maloobchodu by byl ještě větší, kdyby obchodníci nepřikročili ke zlevnění.
Analytici se vesměs shodují, že letošní rok bude pro maloobchodníky slabý. "Hospodářská recese povede domácnosti k opatrnosti ve svých výdajích, zejména pokud jde o statky dlouhodobější spotřeby či luxusnější statky," řekl Miroslav Frayer z Komerční banky.
Týden - Průměrný Čech letos utratí za vánoční dárky o 500 Kč méně Jak vyplývá z výzkumu společnosti Unilever, pětina Čechů očekává, že budou letos jejich Vánoce skromnější než ty minulé. Ušetřit chtějí především na dárcích, které budou vybírat pečlivěji. Průměrná útrata na člena domácnosti má poklesnout z 3 667 Kč na 3 106 Kč.
Marketing & Media - Obchodům H&M klesly tržby i zisk: Společnosti H&M Hennes & Mauritz CZ, která v Česku provozuje stejnojmenné oděvní obchody, ve finančním roce 2008 klesl čistý zisk z 259,5 milionu korun v předchozím roce na 24 milionů korun.
MF Dnes - Lidé si kupovali méně Levisek, zisk jejich výrobce klesl přes 40 procent: Výrobce džínového oblečení Levi Strauss & Co se ve třetím fiskálním čtvrtletí propadl o 41 procent na 40,7 milionu dolarů (714 milionů Kč). I na něj tak dopadla ekonomická krize, když lidé šetřili na nákupu značkových džínů. Výsledky firmy táhl dolů vedle nižších prodejů také slabý dolar.
MF Dnes - Krize? Obchodní centra v Brně naopak vydělávají a rostou: Rušněji je také v Galerii Vaňkovka. "Výkyvy kvůli krizi, co se tržeb týče, nepozorujeme. Tržby jsou srovnatelné s rokem 2008. Zvýšil se počet návštěvníků, ale třeba také obsazenost parkoviště," tvrdí ředitel Vaňkovky Martin Kondrát.
Zájem o luxusní zboží, elektroniku a módu zase není tak velký. Lidé sice kupují levnější věci, ale vzhledem k tomu, že celkové tržby neklesají, logicky nakupují více. Obchodníci totiž na krizi zareagovali tím, že slevy nabízejí celoročně.
I tento rok vyhlásil SlideShare prezentaci roku. Zatímco v roce 2008 to bylo o vodě (Thirst), letos vyhrálo téma reformy/nereformy amerického zdravotnictví. Prezentace je velice jednoduchá na bílém pozadí. Používá 4 barvy písma, přičemž každá má svůj význam a smysl. Nejsilnější prvkem prezentace je však grafická podoba. Nejedná se o žádné vyšperkované kousky z Photoshopu, nýbrž dětsky naivní kresbičky, které sami o sobě nejenom nesou informaci, ale i emoce a atmosféru. Právě kresbičky oživují a zpestřují relativně dlouhou prezentaci (51 slidů).
Minule jsem se v příspěvku Ricardo Semler - řízení bez manažerů, představil osobu brazilského podnikatele Ricardo Semlera. O transformaci společnosti SEMCO vypráví jeho první kniha Maverick (1993, Podivín), zatímco čekám než mi přijde ve fyzické podobě, trochu jsem hledal na internetu a našel několik zajímavých střípků.
Ricardo Semler. Maverick!: the success story behind the world's most unusual workplace. Random House Business Books, 2001, 316 s. ilustrované vydání. ISBN: 0712678867, 9780712678865.
Kniha má pět hvězdiček a nadšené recenze. Nejhodnotnější recenze je od Lightmana s názvem Dr. Dickie's Good Ideas. Dr. Dickie je přezdívka Ricarda Semlera, kterou mu udělili v SEMCO. Recenzenta samotného nejvíce zaujaly tyto Semlerovi myšlenky z knihy:
Každá hospodářská jednotka (business unit) by měla být jen tak velká, aby všichni její členové rozuměli tomu, co se v ní odehrává a dokázali ovlivnit její výstup.
Projevem důvěry je zrušení všech symbolů firemní hierarchie a stejně tak jako benefitů k jednotlivým pozicím.
Sdílejte všechny informace a minimalizujte tajemství. Nelze očekávat rozkvět firmy, pokud všichni zaměstnanci nebudou mít dostatek informací.
Každých šest měsíců jsou šéfové hodnoceni svými zaměstnanci a výsledky jsou zveřejněny.
Platy jsou veřejnou informaci do té doby, dokud sám zaměstnanec nepožádá o jejich nezveřejnění.
Dovolte zaměstnancům, aby si určili své vlastní platy. Zvažte tyto kritéria:
co vymyslí, mohou použít jinde
co ostatní s podobnými schopnostmi a zodpovědností dělají ve firmě
co přátelé s podobným zázemím dělají
kolik potřebují ke svému životu.
Vyčleňte 23% podíl ze zisku před zdaněním. Nechte zaměstnance hlasovat o způsobu rozdělení fondu. Musí rozhodnout o jeho určení každé čtvrtletí. Většinou zvolí rovnoměrné rozdělení částky mezi sebe.
Zrušte řády a pravidla kdekoliv je to možné.
Výměna pracovních pozic (job rotation); 20% manažerů si vymění práci každý rok.
Přetvořte zaměstnance v podnikatele, kteří jsou firemními dodavateli.
Nenoste náramkové hodinky jak nejvíce je to možné. Nemůžete rozumět životu v celé jeho obrovské šíři a komplexnosti, pokud se pořád díváte, kolik je hodin.
Buď můžete vytvářet komplexní systémy tak, abyste zvládli složitosti nebo můžete všechno zjednodušit.
Brazilec Ricardo Semler se narodil v São Paulu v roce 1959. Jeho otec Antonio Semler vlastnil továrnu Semler & Company (SEMCO) na výrobu pump a průmyslových zařízení. Mladý Ricardo se svým otcem hádal o stylu vedení továrny. Otec byl ze staré školy autokratického analytického řízení. Ricardo chtěl decentralizovat a více zapojit zaměstnance. Aby Ricardo neodešel, rozhodl se jeho otec v roce 1980 rezignovat na pozici generálního ředitele a přenechat většinový podíl svému synovi. Ricardovi bylo pouhých 21 let. Hned první den v práci propustil 60% vrcholových manažerů, kteří mu shovívavě zprvu nabízeli pomoc, protože ho znali jako klučíka, jenž navštěvoval továrnu otce. On ten klučík už měl titul MBA z Harvardu, ve svých 20 letech byl jeden z nejmladších absolventů.
Mladý Semler o výcvik ředitele nepečoval, nestaral se ani o analýzy, ani o umění řídit. Zrušil manažery, vedoucí, sekretářky. Návštěvník kohosi hledá? Ať se na něj poptá. Chce šéf kávu? Ať si ji uvaří. Hosté ukradnou materiál? Nebude z čeho dělat hotové výrobky, továrna se zhroutí a zaměstnanci, kteří nehlídali a nebránili materiál, přijdou o práci. [CIKÁNEK, 2009]
Lidé se ze strachu, že se továrna bez vedení - ve vlastnictví zdánlivě bláznivého mladého muže - zhroutí, shlukli ve společném boji jako koně, které napadnou vlci. Koně se srazí hlavami a vyhazují. Semlerovi lidé začali být iniciativní a pozorní i na chod továrny. [CIKÁNEK, 2009]
Semlerova praxe byla k smíchu v USA i Evropě, ale zaujala Japonce, vedené z tradice vyvěrající disciplínou, jaká je v Evropě a Americe nepředstavitelná. V Japonsku trvá starý odkaz věrnosti šéfovi. Japonsko před Semlerem neluštilo jako Amerika či Evropa, zdali řídit vědecky nebo uměním. Hledalo u zaměstnanců s odkazem na tradici věrnosti pánovi další prostředky k mobilizaci vnitřních sil. [CIKÁNEK, 2009]
Poučeni Semlerem Japonci pokračovali v tříbení svých metod a zavedli obrácené řízení, zapojení nižších složek do velení. Management musel denně naslouchat kritice podřízených. V Japonsku je možné šéfa kritizovat, nelze ho ale odvolat. Hierarchie je trvalá jak v šogunátu. Japonci v obráceném řízení přidali ringiseido, nabízení alternativních stanovisek před rozhodnutím. A platí přístup kaizen, nepřetržité zlepšování pomocí obráceného řízení i pomocí volby alternativ. [CIKÁNEK, 2009]
Semler zamítl přes sedmdesát let trvající glorifikaci analytického řízení a rozšířil rozhodování z jedince na celý tým, Japonci ke své tradici přínos mladého Brazilce převzali. [CIKÁNEK, 2009]
Vypadá to jako krásný příběh a teď trochu tvrdých dat: [WIKIPEDIA, 2009]
r. 1982 má SEMCO obrat $4 miliony a 90 zaměstnanců
r. 1990 a 1992 brazilský podnikatel roku
r. 2003 obrat $212 milionů a 3 tisíce zaměstnanců
SEMCO je uváděna jako vzor úspěšného reengineeringu samotným Champym a Hammerem.
Publikace: [WIKIPEDIA, 2009]
1993 vyška kniha Maverick
2003 vyšla kniha The Seven-Day Weekend
A ještě jedna epizoda z historie firmy SEMCO na závěr. V roce 1990 bojovala brazilská ekonomika s hyperinflací. Mnoho firem bankrotovalo, krize čistila trh. A jak se zachoval Semler a SEMCO? Zaměstnanci souhlasili se snížením mezd s výměnou za navýšení podílu na zisku na 39%. Platy manažerů byly sníženy o 40% a zaměstnanci dostali právo schvalovat každou položku na straně výdajů. [WIKIPEDIA, 2009]. Na tomto přístupu lze jen ocenit, že firma nepřešlapovala na místě, ale razantně jednala.
Moudro Ricarda Semlera: [CNN, 2004]
"Smyslem práce není vydělávání peněz. Smyslem práce je umožnit pracovníkům, ať už dělníkům nebo ředitelům, mít dobrý pocit ze svého života."
PBR (Payment by Results) je platební systém podle dosažených výsledků, který může být použit při odměňování marketingové agentury. Agentura je potom plně soustředěna na podstatu cíle, na druhou stranu takovy cíl musí být přesně specifikován, aby jej bylo možné vyhodnotit. PBR může fungovat pouze v rámci dlouhodobého vztahu mezi agenturou a klientem. Neoddělitelnou součástí takového stavu je vzájemná důvěra obou stran. Protože agentura nese rizika společně se svým klientem a tím vzniká pouto ve vzájemné víře, že kampaň dosáhne svého cíle. [Ambler, 2004]
PBR se může zaměňovat s PRB (Performance-related Pay). PRB představuje platby za služby odvedené agenturou, např kvalitativní faktory typu spokojenost s výkonem agentury (a to jak s kreativou, tak se službami pro zákazníky) [Beckett, 2004].
PBR je tedy hodnocení podle cílů reklamy, např. kvantitativní míra podnikatelského výkonu, tzn. podíl značky na trhu, zvýšení prodeje atd. [Beckett, 2004].
Je však obtížné stanovit smysluplná a měřitelná kritéria výkonu reklamní a promo činnosti. Problém většiny marketingových kampaní spočívá například v tom, že se dají hodnotit teprve po svém proběhnutí. Ale zprostředkovatelé se drží toho, co mohou okamžitě změřit, tj. času, nákladů, procesů a systémů. [Beckett, 2004]. Jak uvádí Topinka z Mark/BBDO: "Agentury budou muset být připraveny "nést odpovědnost" za výsledky své práce. Zároveň zadavatelé by měli být připraveni v momentě, kdy výsledky práce agentury přinášejí neoddiskutovatelnou hodnotu pro vlastní byznys, platit vyšší odměny, než je dnes zvykem."
Shrnutí: + zvýšení efektivity kampaní - vyšší platba agentuře
Není správné považovat PBR za způsob, jak se vyhnout placení odpovídající ceny za poskytnuté služby. Platit odpovídající cenu za pouhé uplatnění nápadů je jedna věc. Platit odpovídající cenu za hodnotu nápadu, analýzu a vhled, které stojí za vznikem nápadu, sdílení obchodních rizik jeho uplatnění a vlastnictví nápadu jsou věcí zcela jinou. A právě v této oblasti je PBR relevantní. [Beckett, 2004].
zdroje:
Beckett, G. Jak vlastně platit za marketingovou komunikaci? MaM.IHNED.CZ, [online, cit. 12.6. 2004]. ISSN 1213-7693.
Ambler, T. Marketing and the bottom line: the marketing metrics to pump up cash flow. Financial Times Management, 2004. ISBN: 0273661949. [Google Books]
Když H1.cz vypsala školení zaměřené na Facebook, neváhala jsem a rovnou se přihlásila. Vzhledem k tomu, že Facebook je nejrychleji rostoucí sociální sítí (za poslení 1.5měsíce nárůst o 67%) a my ho pro propagaci našich značek v nemalé míře využíváme, byla jsem zvědavá, jaké tipy a triky nám odborníci v H1.cz poradí.
Cílem školení bylo ukázat, jak získat příznivce našich stránek na Facebooku a jak s nimi dále komunikovat. Program školení obsahoval tyto témata:
Založení osobního profilu
Založení stránky
Naplnění stránky vhodným obsahem
Využití funkcí stránky a aplikací
Reklama na Facebooku
Statistiky a optimalizace
Přiklady z praxe a závěrečná doporučení pro úspěšnou propagaci
Lektorem školení byla Michaela Vorlová, která je u H1.cz specialistkou na marketing v sociálních sítích. Školení bylo určeno i pro úplné Facebookové začátečníky, dost velká část školení se tedy zabývala tím, jak si vůbec založit profil. Dost důležitá byla zmínka o tom, že by se profil neměl zakládat pod falešnou identitou nebo by si jedna a ta samá osoba neměla zakládat profily dva. Facebook takové případy okamžitě smaže (samozřejmě pokud ho na to někdo upozorní). Na stránkách je dobré pracovat hodně s obrázky a videi. Komunikace obrazem zde funguje více než texty. Vtipné fotky mají virální potenciál, šíří se dál. Dobré je do popisu fotografií umísťovat i odkazy na web. Např. k fotkám produktů přidat link přímo do našeho e-shopu, kde si ho zákazník může koupit. Dále zde byl kladen důraz na využívání RSS feedů, snadno tak naplním stránku na Facebooku obsahem (např. pokud mám na svém webu blog). Pokud jde o PPC reklamy na Facebooku, tak je stále ještě doba, kdy firma může dosáhnout poměrně vysokého počtu zobrazení inzerátu za poměrně nízké ceny za proklik. Firem zde ale inzeruje čímdál víc a reklama se zde pomalu začíná prodražovat. Nehledě na slepotu uživatelů vůči PPC reklamě, která se zde začne dříve nebo později také projevovat.
A jak vlastně fanoušky získat?
oslovit přátelé a zaměstnance
informovat stávající zákazníky direct mailem
PPC reklamou na Facebooku
Odkazy z webu, blogu, e-mailu, el. podpisu, PR
Pořádáním soutěží na Facebooku
Nabízením speciálních slev a bonusů
Propagací stránky i v offline reklamě
Tipů a triků na to, jak pracovat s Facebookem, se zde účastník dozvěděl spoustu. Doporučuji školení především těm, kteří se s Facebookem teprve seznamují.
Citace z vystoupení Simona Silvestera z agentury Young & Rubicam EMEA z Londýna, které se konalo v květnu v Praze během kongresu Marketing Management 2009.
"Většina světových firem, bez ohledu na jejich velikost, jsou jen klony úspěšnějších vzorů." [KŘÍŽ, 2009]
"Když jste úplně stejní jako konkurence, když poskytujete úplně stejné služby, prodáváte úplně stejné výrobky, tak v okamžiku, kdy vaše konkurence zlevní třeba jen o trři procenta, vás zákazníci opustí. Proč by vám měli zůstat věrní, když jste na chlup stejní jako ti levnější." [KŘÍŽ, 2009]
"Když značkový výrobek zlevníte o třicet procent, lidem se to bude líbit. Řeknou si, že je to skvělé, že si mohou dovolit značkový výrobek. Jenže když zlevníte o sedmdesát procent, můžete svou značku pohřbít. Zákazníkům totiž brzy začne vrtat hlavou, v čem je vlastně váš výrobek lepší, když stojí stejně jako neznačkový produkt vyrobený na zakázku pro jakýkoliv obchodní řetězec. Z téhle deformace byste se nemuseli vzpamatovat ani za časů blahobytu." [KŘÍŽ, 2009]
Všichni vědí, že hrát na slevy, je krátkodobé řešení. Ale každý manažér má taky své odměny vázány na měsíční plány a případný třináctý plat na splnění ročních cílů. Rodina chce jet na dovolenou krize nekrize, a tak se zlevňuje, protože to do příští výplaty zafunguje. Kolik měsíců to však takto může jít?
Zákazníky to přestane bavit, protože budou nasyceni spotřebou na rok dopředu a firma skončí nebo aspoň ten manažér. A to je, oč tu běží.
zdroj: Kříž, J. Uprchněte ze zóny klonů!, fresh marketing 6/2009, Ambit Media, a.s., Brno 2009, str. 5., ISSN 1803-9197.
Už Sun Tzu věděl, že války jsou nebezpečně riskantní podnik, a proto usiloval o vítěství bez boje. Jak si je něco takového možné představit? K ilustraci se nabízejí dvě populární hry. Na východě je to asijský fenomén známý jako Go a na západě šachy.
Cílem hry šachy je eliminace soupeřových figur tak, aby bylo možné dát králi "šachmat" (z perštiny shah mat ~ král je mrtev) . Na začátku hry je šachovnice plná figurek, které se v průběhu hry vzájemně likvidují, až zůstane jen král a hrstka přeživších (viz. obrázek).
Naopak hra Go (vznik 2000 př.n.l.) začíná prázdný gobanem. Cílem je obsadit s co nejmenším počtem kamenů co největší území. Kameny se ze hry vyřazují tím, že jsou zajaty protihráčem, ale hlavním cílem zůstává obsazení co největšího území. Pozornost je věnována celému území během hry, protože kameny mohou využít každý potenciálně zajímavý prostor ve svůj prospěch.
Srovnání šachové a Go herní strategie
V obchodě je rozhodně rozumnější použít Go strategii. Tedy ovládat s co nejmenšími investicemi co největší tržní podíl. Nevyplácí se zběsilý konkurenční boj. Go strategie je šetrná k tržnímu prostředí, a když se vám podaří zvítězit, můžete prosperovat na zdravém trhu místo živoření na spálené zemi.
zdroj: Mark McNeilly, Sun Tzu and the art of business, s.17, [online].
Tyto zásady jsou založeny na knize Marka McNeilly - Sun Tzu a umění obchodu (Sun Tzu and the Art of Business). Tyto principy jsem přeložil, abych našim zaměstnancům přiblížil kořeny strategie modrého oceánu a filozofii, která ji provází.
1) Ovládněte trh aniž byste jej zničili
“Obecně ve válce je nejlepší politikou nechat zemi netknutou, zdecimovat území je opovrženíhodné ... vybojovat sto vítěztví ve sto bitvách není vrcholem dokonalosti, ale podmanit si protivníka bez boje ano.” --Sun Tzu
Sun Tzu učí jak vyhrát bez boje. Pokud je cílem vašeho podnikání přežít a prosperovat, musíte ovládnout svůj trh. Nicméně musíte učinit tak, aby jste si svůj vlastní trh nezničili svým snažením. Firma toho může dosáhnout několika způsoby, např. zaútočit na části trhu, které jsou nenasycené nebo použít chytrý nepřímý nenápadný postup, který nevzbudí pozornost konkurence. Za každou cenu se však vyhněte cenové válce. Výzkumy ukazují, že útoky na cenu přitahují nejrychlejší a nejagresivnější reakci konkurence a vysávají z trhu veškerý zisk.
2) Vyhněte se silným stránkám konkurence a zaútočte na její slabé stránky.
“Vojenská strategie je jako voda. Vyhýbá se vysokým místům a spěchá dolů. Vojenská strategie se vyhýbá silným místům a zasahuje slabá. Tok vody je určen tvarem země. Ve válce je vítězství určeno vztahem k nepříteli. Tak jako voda nemá stálý tvar, ani bitva nemá stálou podobu. Ten, kdo je schopen přizpůsobit se nepříteli, zvítězí a bude nazýván mistrem.” --Sun Tzu
Západní přístup vedení konkurenčního boje překypuje obchodním soutěžením, vede mnoho společností k čelnímu přímému útoku na nejsilnější stránky konkurence. Tento přístup k obchodní strategii vyúsťuje ve vysilující bitvy, které jsou nakonec velice nákladné pro všechny zúčastněné. Místo toho se soustřeďte na slabiny konkurence, které maximalizují váš zisk s minimálním využitím zdrojů.
3) Využijte dosavadních znalostí a klamu, aby jste maximalizovali sílu průmyslového zpravodajství.
“Znejte svého nepřítele a poznávejte sami sebe, ve stovce bitev pak nikdy nebudete v nebezpečí.” --Sun Tzu
Najít a využít slabiny konkurence vyžaduje hluboké porozumění její firemní strategii, schopnostem, myšlení a touhám stejně tak, jako musíte znát své vlastní silné a slabé stránky. Je nutné také sledovat a rozumět konkurenčním a tržním trendům, které se kolem vás objevují, stejně tak jako musíte cítit terén, v kterém chcete svést bitvu. Aby však vaše vlastní strategie nebyla použita proti vám je nutné zastřít své plány a držet je v utajení.
4) Využijte rychlosti a kvalitní přípravy k bleskové porážce konkurence.
“Spoléhat se na venkovany a nepřipravit se je největší zločin; být dopředu připraven na jakoukoliv eventualitu je největší mistrovství.” --Sun Tzu
K plnému využití zpravodajských informací a klamu Sun Tzu učí, že musíte jednat v maximální rychlosti. Postupovat rychle neznamená postupovat ukvapeně. Ve skutečnosti rychlost potřebuje daleko více připravenosti. Rychlost se ve vaší společnosti musí týkat celého procesu od jednotlivých rozhodnutí přes vývoj až po zákaznické služby. Nezbytné je také dopředu promyslet a porozumět možným reakcím vaší konkurence, které mohou nastat.
5) Využijte spojenectví a klíčových hodnot v odvětví k zpracování konkurence a podřiďte ji svým cílům.
“Proto ti sběhlí ve válce přivádí protivníka na své bojiště a nejsou donuceni bojovat na místě, které zvolí nepřítel.” --Sun Tzu
Formování vaší konkurence znamená změnu soutěžních pravidel a přimění, aby jednala podle vašich kroků a potřeb. Musíte veškerou kontrolu nad situací převzít jen do svých rukou. Jeden způsob jak tak učinit je navazování spojenectví. Jen díky mohutné síti spojenců mohou být kroky vaší konkurence limitovány. Rovněž kontrola strategickýh opěrných bodů na vašem trhu umožní diktovat tempo vaší konkurenci.
6) Rozvíjejte své vůdcovské vlastnosti, abyste maximálně využili potenciál svých zaměstnanců.
“Když jednáte s lidmi laskavě, spravedlivě, poctivě a vložíte do nich svou důvěru, armáda bude spojena v jednu mysl a všichni budou šťastni, že mohou sloužit svým velitelům.” --Sun Tzu
Je potřeba zvláštního druhu vůdce pro implementaci těchto strategických konceptu a maximalizaci využití potenciálu vašich zaměstnanců. Sun Tzu popisuje mnoho rysů dobrého velitele. Velitel by měl být moudrý, upřímný, lidský, statečný a přísný. Velitelé musí být neustále příkladem a dát své potřeby až za potřeby svých vojáků. Je to právě velitel a jeho charakter, který dokáže získat od svých zákazníků to nejlepší.
Tyto principy byly prověřeny časem jak na bojiši tak v obchodě. S jejich pomocí byly vybudovány kreativní strategie a dosaženo trvalého úspěchu. Když jich správně užijete, přinesou úspěch i vám.
Úryvek z mojí Bc. práce na téma - tvorba marketingové strategie. Rychlé představení konceptu strategie modrého oceánu v krátké videoprezentaci:
Pokud se podíváme na strategii modrého oceánu kriticky, narazíme na několik problematických míst, které nenechávají marketéry chladnými. Strategii modrého oceánu přirovnává Smock k 2500 let staré knize čínského generála Sun Tzu Umění války. Umění války není o násilí a krveprolití, ale o vítězství bez boje. Není tedy náhodou, že toto dílo je povinnou literaturou na INSEAD. [SMOCK 2007] A právě tady vzniká spor s pojetím a smyslem konkurence v ekonomické teorii.
"Slabé místo" strategie modrého oceánu popisuje Cikánek jako: "spíše než praktická strategie je to snění teoretiků o tom, jak je možné snadno uniknout konkurenčním bojům"[CIKÁNEK 2009]. Současně však oceňuje, že teorie je unikátní v tom, že se soustředí na cíl, zatímco mnohé dosavadní marketingové teorie se soustředily pouze na prostředky. S nadsázkou řečeno se jedná o "trochu poeticky označený prostor pro podnikání na trhu s novinkami, kdy ještě neexistuje další výrobce, nepanuje konkurence a prostor se nebarví jak bojiště krví."[CIKÁNEK 2009]
Dostáváme se k dalšímu sporu, a to jak velkou výhodu vlastně inovace poskytuje. Smock situaci popisuje jako paradox modrého oceánu: "čím je modrý oceán zajímavější, tím větší konkurenci přitahuje"[SMOCK 2007]. Klíčem k úspěšné inovaci je právě konkurence, která nám poskytuje schopnost rozvinout obrané a útočné plány, abychom získali plnou výhodu ze zaváděné inovace. Každá inovace se podle Smocka vyznačuje dvěma rysy: [SMOCK 2007]
provedení je důležitější než vlastní inovace a
inovace je pomíjivá.
Jedinou jistotou tak zůstává, že jakýkoliv úspěch na sebe váže nové překážky v podobě čerstvé a lépe připravené konkurence. Jedinou jistotou tak je, že konkurence nikdy nekončí a nejlepší zbraní proti konkurenci jsou inovace [SMOCK 2007].
Důležitost významu konkurence shrnuje Garret do tvrzení, že trh je zaplaven mnoha projekty, které jsou špatně vedeny, a proto je nesmysl chtít nemít konkurenci, když je tolik příležitostí díky konkurenci špatné [GARRET 2006].
Veškerá tato kritika se snaží napadat utopickou stránku strategie modrého oceánu tržního prostoru bez konkurence, ale i sami autoři si uvědomují, že vytvořená strategie nevydrží na věky a je ji třeba udržovat a obnovovat. Určitou vtipnou glosou je označení společnosti Google jako firmy, která se topí ve svém modrém oceánu. Zatímco na poli vyhledávačů je Google číslo jedna v celém světě, zoufale se snaží proniknout do dalších oblastí podnikání jako jsou operační systémy, prohlížeče nebo mobilní telefony, a tak se vlastně hladově vrhá do jakéhokoliv konkurenčního boje, kterého se jí na jejím hlavním poli nedostává [RUBEL 2006].
Na strategii modrého oceánu se je potřeba dívat s notnou dávkou opatrnosti a skepticismu. Nikde není zaručeno, že než dojde k uskutečnění realizace strategie, už nebude realizována někým jiným nebo nebude bleskurychle zkopírována konkurencí, které se měla vymanit. V konečném důsledku vždy záleží na rychlosti provedení a potenciálu si náskok udržet.
Zdroje: Smock, M. A Critical Look At Blue Ocean Strategy, vSvente's Blog, [online, citace 19.6. 2007]
Cikánek, M. Historie dobývání trhu, Trend Marketing, [online, citace 24.2. 2009], dostupný na www: http://mam.ihned.cz/c4-10102310-34643150-103000_d-historie-dobyvani-trhu, ISSN: 1213-7693.
Garret, R., Top Ten Geek Business Myths, Rondam Ramblings, [online, citace 1.10. 2006], dostupny na www: http://rondam.blogspot.com/2006/10/top-ten-geek-business-myths.html
Rubel, S. The Google Anarchy, Micro Persuasion, [online, citace 23.7.2006], dostupny na www: http://www.micropersuasion.com/2006/09/the_google_anar.html
Word of Mouth je předávání informací o značce, výrobku nebo službě samotnými spotřebiteli dalším spotřebitelům. Organický WOM je výsledkem obyčejné spokojenosti zákazníků s výrobkem nebo službou. Osobní doporučení má nesrovnatelný dopad na rozhodování ve srovnání s TV reklamou nebo skvělým článkem v časopise. V roce 2005 byla založena v USA i Marketingová asociace Word of Mouth (WOMMA). Evropská asociace Word of Mouth vznikla v roce 2007.
Nástup WOM je úzce spjat s nástupem sociálních sítí, kdy zmizely hranice a omezení ústně podávané informace. Jeden spokojený blogger tak dokáže udělat více než několika milionová kampaň, ale může být i přesně opačný. Pokud má výrobek vadu, dozví se o ní zákazníci se stejně velkou razancí.
V roce 2007 proběhl výzkum o roli značek v konverzaci obyvatel ČR (společnosti MR. THINK a outbreak), kde se lidé o značkách nejčastěji baví?:
45% doma
28% ve škole nebo práci
12% v obchodě
8% internet
Za nejdůvěryhodnější zdroj informací lidé považují:
83% člen rodiny
77% přátelé
66% kolegy a známé
10% TV reklama
Co spouští diskuze o značkách?:
54% vlastní zkušenost
25% tradiční reklama
Od roku 2007 se odpověď na první otázku určitě výrazně změnila ve prospěch internetu, zejména pak s nástupem lokalizovaného Facebooku. Zajímavý je však i vliv tradiční reklamy, která hraje roli podstatného inicializátor diskuzí.
WOM marketing (WOMM) funguje výborně pro novinky nebo pro výrobky a služby, s jejichž spotřebou lze spojit silný zážitek. Rozhodně by se však neměl používat na špatné výrobky a služby, informovanost zákazníků je díky internetu totiž často vyšší než samotných prodejců.
WOMM techniky
Buzz Marketing: zážitky a témata, které samy vyvolávají pozornost médií, např. povedený originální event.
Viral Marketing: zajímavá sdělení, která se šíří sama, např. vtipné videa nebo e-maily
Community Marketing: vytváření komunit a jejich podpora, např. fann kluby
Evangelist Marketing: podpora a hledání ovlivňovatelů, jejichž názory mají dopad na okolí, např. známí bloggeři nebo vážení recenzenti
Product Seeding: poskytování vzorku na otestování a vytvoření názorů na výrobek, např. PR aktivity
Influencer Marketing: Identifikování a ovlivňování názorových vůdců, např. různí guru ve svých oborech nebo celebrity
Brand Blogging: vytváření blogu o značce se zajímavostmi a multimediálním obsahem
Refferral Programs: podporování tvorby zpětných odkazů, např: služba linkuj.cz
U internetových obchodu se WOM prolíná se social shoppingem. Princip social shopping, WOM, SMM a Web 2.0 jsou spojené nádoby.
zdroj: Farkaš, D. a Laurin, I. Šeptandou zničíte konkurenci: nebo sami sebe, freshmagazine - březen 2009, Ambit Media, a.s., Praha 2009, ISSN 1801-4488.
Jedna z nejzajímavějších generací dneška. Finančně. Marketingově. Takřka ze všech pohledů. Jedná se o tzv. Generaci X, tedy ročníky 1967 - 1977. Tato generace je sice mladá, ale zažila existenci odlišného - neglobalizované - světa, a nyní přebírá pozice po silné poválečné generaci - "Baby boomers".
Segmentace:
"Lidé v pohybu": chtějí se především bavit, mají rozsáhlí okruh přátel a vstupují do nezávazných vztahů. Atraktivní jsou pro ně individuální značky, které se profilují jako nezávislé. Nejméně spokojený segment - jen 34% je nyní více spokojených než v 18 letech.
"Usedlí": preferují městský život a menší okruh přátel. U značek se orientují na aspirativní. 55% si nyní užívá života více než když jim bylo 18l et.
"Super-rodiče": dítě v centru pozornosti. Orientují se na biovýrobky, čerstvé potraviny, "zelené" recyklovatelné a lokální výrobky. Od svých značek čekají, že přispějí k lepšímu světu. Nejšťastnější skupina - 67% je nyní šťastnější než v 18.
"Ti co věří": nejcílevědomější skupina věřící ve svůj úspěch a národní identitu. Jsou více stresovaní než ostatní a záleží jim na perfektní image.
"Odmítači": okrajová skupina (5%) cyniků, odmítají vše, co jim přijde jako hlavní proud.
Třicátníci se naučili používat moderní technologie a komunikaci v sociálních sítích nenechávají jen svým dětem. Jsou generací "always on", stále online a stále připraveni komunikovat. Značku Google (lze považovat za globalizovanou) považuje za relevantní 90% generace. Jako luxusní značky vnímají všechny segmenty stále ty tradiční: Mercedes, BMW a Porsche.
zdroj: Hloušek, K., Generace X: vystresovaná, idealistická, Trend marketing - únor 2009, Economia a.s., Praha 2009, ISSN 1214-9594.
Přirozenou cestou, jak zapracovat do komunikace značky nějakou zvláštní příležitost, je uspořádat event. Je třeba vždy přihlížet k povaze produktu.
Dalším důležitým prvkem je volba místa. Nejvhodnější je zvolit lokaci s vysokou koncentrací vaší cílové skupiny.
U některých produktů lze event dobře načasovat vzhledem k svátkům nebo sezóně produktu.
Hlavní výhodou eventu je, že mimořádná událost provázena masivní eventovou podporou vzbudí pozornost médií, a pokud je dostatečně atraktivní, může mít za následek i významné PR.
Kreativita je vzhledem k následnému PR nepostradatelná a ne vždy musí platit, čím kreativnější tím dražší. Trendem v eventech je kladení důrazu na interaktivitu akcí a aktivní zapojení účastníků. Je nutné věřit svým projektům, zbavit se klišé a být odvážný. Pouze netradiční a odvážný přístup může zaujmout.
Event by měl být přirozenou součástí komunikačního mixu a navazovat na nadlinkovou komunikaci firmy nebo značky.
zdroj: Jedlička, P., Příležitostné eventy generují public relation, Trend marketing - únor 2009, Economia a.s., Praha 2009, ISSN 1214-9594.
O tom jak lze využít v současnosti Twitter se můžete přesvědčit ve spojitosti s pádem služby Gmail. Existují služby, které filtrují celý obsah na Twitteru na vybraná slova:
Snížit cenu produktu a radovat se, že se nám na pár týdnů zvednou prodeje, je krátkozraké a z pohledu firmy jako celku kontraproduktivní. [Pištělák 1/2009, str. 29]
Čtyři anticenové důvody: [Pištělák 1/2009, str. 28]
Jakákoliv cenová sleva bude sledována konkurencí, okamžitě ztrácíte výhodu. Dovolíte zákazníkům, aby peníze, které by normálně připadly vám, použili jinak.
Snížení ceny automaticky zvyšuje objem, ale ten většinou nenahradí způsobenou ztrátu.
Snížení ceny motivuje zákazníky se předzásobit. Ve finále původní množství produktu s nižším ziskem.
Do firmy teče málo peněz a první na řadě v úsporách je rozpočet na marketing.
Tři cenové segmenty: [Pištělák 1/2009, str. 29]
Nejvyšší cenový segment, kde na ceně nezáleží.
Nejlepší poměr cena/výkon - střed s největším objemem.
Nejnižší možná cena.
Cena je sice jednou se čtyř základních složek marketingové mixu, přesto se s ní velmi často pracuje nekoncepčně. Je skutečně svetr Gant pětkrát lepší než svetr Reserved? Asi nikoliv, ale ten, kdo si kupuje oblečení Gant, Lacoste apod., si jej kupuje mimo jiné i práce proto, že stojí, kolik stojí. [Kůla 1/2009, str. 30]
Značčce Citroen se na českém trhu podařilo několikaletou celoroční komunikací slev na celé portfolio docílit poškození své pověsti - "když jsou ta auta pořád ve slevě, asi budou mít nějaký probém", bude zřejmě reakce mnoha potencionálních zákazníků. [Obluk 1/2009, str. 32]
Pokud tedy zadání pro marketingovou kampaň zní "komunikujte nízke ceny a slevy", je potřeba k němu přistupovat velmi obezřetně a myslet nejen na funkčnost a efektivitu aktuální kampaně, ale brát v potaz i efekt na image značky ve střednědobém a dlouhodobém horizontu. [Obluk 1/2009, str. 32]
zdroj: Pištělák, P., Jak pracovat s cenou? Malo sexy na hraní?, Trend marketing - leden 2009, Economia a.s., Praha 2009, ISSN 1214-9594. Kůla, M., Opomíjená i přeceněná, Trend marketing - leden 2009, Economia a.s., Praha 2009, ISSN 1214-9594. Obluk, O., Když brief je "30% sleva na všechny modely", Trend marketing - leden 2009, Economia a.s., Praha 2009, ISSN 1214-9594.
V České republice žije 3,3 milionu obyvatel starších 50 let. Ekonomicky nejsilnější skupinou je potom ekonomicky aktivní generace 50-63 let, která obsahuje 2 miliony obyvatel (20%). Tato generace má již dospělé děti, které opustily domov.
Sedm různých typů generace 50+:
Rezignovaní (10%): nepotrpí si na kvalitu zboží, spíše splácejí než spoří, jsou pesimističtí a otrávení
Závislí na druhých (18%): mají rádi staré osvědčené věci, spoléhají na stát
Moderní (15%): mladší ve skupině, vyžadují kvalitu, zajímají se o vše nové, svůj volný čas tráví ve společnosti
Materialističtí (16%): starší ve skupině, neradi se přizpůsobují, jsou sami, do práce chodí/li jen kvůli penězům
Úspěšní (14%): ekonomicky aktivní muži vyšších příjmů, nebaví je nakupovat, ale když musí, tak volí kvalitu, hodně si užívají
Tradiční (15%): chudší ženy se základním vzděláním, spořivé, pomáhají druhým a myslí pozitivně, moderní život vnímají jako složitý
Soběstační (12%): ženy, rády nakupují kvalitu, spoří, věnují se aktivně rodině
Mediální chování lidí nad 50 let:
miláčci televizních stanic
dávají přednost placenému tisku před bezplatným
Sport čtou jen muži, ženy prakticky vůbec ne
ženy čtou nejvíce TV magazín
ženy milují bulvár - Blesk a Aha!
zdroj: Factum Invenio, 17.7.-28.7.2008, Generace 50+, Trend marketing - leden 2009, str. 20-21, Economia a.s., Praha 2009, ISSN 1214-9594.
Všimli jste si komentářů a diskuzí při nakupování v internetových obchodech? Často se můžete dovědět zásadní informace, která vás utvrdí při výběru nebo naopak definitivně odradí.
86% uživatelů považuje komentáře a doporučení ostatních za velmi důležité a 81% uživatelů sleduje komentáře ostatních. 78% uživatelů stráví více než 10 minut čtením komentářů ostatních. [Skramucký 1/2009, str. 24-25]
Social shopping je jednou s možností SMM. Tvoříte komunitu, která vám má pomoci proslavit vaše zboží, značku nebo službu. Vyplatí se proto vytvořit "Program odborníků - recenzentů". Věrný zákazník se velice rychle ztotožní s názorem svého "guru" a jeho pocit s nakupování bude bez jakýchkoliv pochybnosti.
Jak již učí ordinalistická teorie užitku, člověk (homo economicus) nehledá absolutně nejlepší volbu (maximalizace užitku), ale spokojí se s první optimální volbou. Pokud takovou volbu sdílí více lidí, nemá potřebu hledat dálší alternativy. Zákazník je spokojený a má k vám důvěru.
Zahraniční inspirace:
Woot - web, na kterém prodávájí jen jednu věc za den a nechávají nakupující komunitu, aby se k prodané věci vyjádřila.
Kaboodle - social shopping portál: doporučte produkt známým, vytvořte si nákupní seznam, zjistíte nejlepší ceny nebo slevy
ThisNext - social shopping portál soustřeďující se na "Program odborníků"
Zamysleli jste se někdy nad tím proč lidé používají internet?
Hlavní důvody proč internet vlastně používáme:
Komunikujeme a socializujeme se.
Hledáme informace, učíme se novým věcem a chceme se bavit.
Pracujeme, generujeme příjem, řídíme své podnikání.
Samozřejmě také nakupujeme nebo prodáváme a vše co souvisí s e-commerce, ale takto bychom nikdy neskončili. Otázka není kolik máme konkurentů na trhu, ale jak jsou potencionální zákazníci spokojeni? Jsou uspokojeny všechny jejich potřeby a co vlastně potřebují.
zdroj: Maki, Everyone Uses the Internet for a Reason, Dosh Dosh, [citace 18.1.2009, online]
Tom O'Reylly definuje Web 2.0 takto: "Web 2.0 představuje revoluční změnu v počítačové branži způsobenou posunem k internetu jako platformě a úsilím porozumět pravidlům jejího užití k dosažení úspěchu podniku." [Basl, J. a Blažíček, R. 2008, str. 106]
Následující obrázek asi nejnázorněji ukazuje rozdíl mezi Web 1.0 a Web 2.0.
Dopad Webu 2.0 do podnikových IS někteří autoři označují jako Entrerprise 2.0. O tomto fenoménu se mluví především kvůli urychlení některých podnikových rozhodovacích procesů, které mohou být díky sdílení informací prostřednictvím blogů, diskuzí, wiki nebo RSS rychleji vyřešeny.
Zdroj: Basl, J. a Blažíček, R., Podnikové informační systémy, Grada, Praha 2008, 2. vydání, 288 str., ISBN 978-80-247-2279-5.
Spotřebitelské soutěže, kde figuruje náhoda při výběru výherce, v současnosti podléhají Zákonu o loteriích a jiných podobných hrách (zákon č. 202/1990 Sb.), který je také specifikuje:
jde o soutěže, ankety a jiné akce o ceny, při nichž se provozovatel zavazuje vyplatit účastníkům určeným slosováním nebo jiným náhodným výběrem nepeněžité výhry, jejichž souhrn nepřesáhne za jeden kalendářní rok částku 200.000 Kč a hodnota jednotlivé výhry nepřesáhne částku 20.000 Kč
jsou charakterizovány podmínkou zakoupení určitého zboží, služby nebo jiného produktu a doložení tohoto nákupu provozovateli nebo uzavření smluvního vztahu s poskytovatelem zboží, služby nebo jiného produktu nebo účast na propagační či reklamní akci poskytovatele anebo provozovatele, a to i nepřímo prostřednictvím jiné osoby
podléhají oznamovací povinnosti místně příslušnému finančnímu úřadu, nepodléhají však na rozdíl od loterií povolení
Daňový pohled na soutěže
Pořádání spotřebitelských soutěží podléhá oznamovací povinnosti vůči místně příslušnému správci daně provozovatelem této soutěže - lhůta pro oznámení těchto akcí je stanovena na 15 dní před jejich zahájením. Pořádání soutěží je jednoznačně možné posuzovat jako daňově uznatelný náklad. Výhra ze soutěže podléhá na straně výherce (fyzické osoby) dani z příjmů jako tzv. ostatní příjem. Sazba daně v roce 2009 činí 12,5 %. Pokud hodnota výhry nepřekročí částku 10 000 Kč, je od daně osvobozena.
Herní koncepty, na které se nevztahuje loterijní zákon:
Specializujeme se na oblast značkové kosmetiky v regionu Česko, Slovensko a Maďarsko: PR, reklamní kampaně, marketingové strategie e-mail: info@lightblue.cz
Brazilec 
