Klony, slevy a deformace značky

Citace z vystoupení Simona Silvestera z agentury Young & Rubicam EMEA z Londýna, které se konalo v květnu v Praze během kongresu Marketing Management 2009.

"Většina světových firem, bez ohledu na jejich velikost, jsou jen klony úspěšnějších vzorů." [KŘÍŽ, 2009]

"Když jste úplně stejní jako konkurence, když poskytujete úplně stejné služby, prodáváte úplně stejné výrobky, tak v okamžiku, kdy vaše konkurence zlevní třeba jen o trři procenta, vás zákazníci opustí. Proč by vám měli zůstat věrní, když jste na chlup stejní jako ti levnější." [KŘÍŽ, 2009]

"Když značkový výrobek zlevníte o třicet procent, lidem se to bude líbit. Řeknou si, že je to skvělé, že si mohou dovolit značkový výrobek. Jenže když zlevníte o sedmdesát procent, můžete svou značku pohřbít. Zákazníkům totiž brzy začne vrtat hlavou, v čem je vlastně váš výrobek lepší, když stojí stejně jako neznačkový produkt vyrobený na zakázku pro jakýkoliv obchodní řetězec. Z téhle deformace byste se nemuseli vzpamatovat ani za časů blahobytu." [KŘÍŽ, 2009]

Všichni vědí, že hrát na slevy, je krátkodobé řešení. Ale každý manažér má taky své odměny vázány na měsíční plány a případný třináctý plat na splnění ročních cílů. Rodina chce jet na dovolenou krize nekrize, a tak se zlevňuje, protože to do příští výplaty zafunguje. Kolik měsíců to však takto může jít?

Zákazníky to přestane bavit, protože budou nasyceni spotřebou na rok dopředu a firma skončí nebo aspoň ten manažér. A to je, oč tu běží.

zdroj: Kříž, J. Uprchněte ze zóny klonů!, fresh marketing 6/2009, Ambit Media, a.s., Brno 2009, str. 5., ISSN 1803-9197.

Jak obsadit trh aniž byste jej zničili

Už Sun Tzu věděl, že války jsou nebezpečně riskantní podnik, a proto usiloval o vítěství bez boje. Jak si je něco takového možné představit? K ilustraci se nabízejí dvě populární hry. Na východě je to asijský fenomén známý jako Go a na západě šachy.

Cílem hry šachy je eliminace soupeřových figur tak, aby bylo možné dát králi "šachmat" (z perštiny shah mat ~ král je mrtev) . Na začátku hry je šachovnice plná figurek, které se v průběhu hry vzájemně likvidují, až zůstane jen král a hrstka přeživších (viz. obrázek).

Naopak hra Go (vznik 2000 př.n.l.) začíná prázdný gobanem. Cílem je obsadit s co nejmenším počtem kamenů co největší území. Kameny se ze hry vyřazují tím, že jsou zajaty protihráčem, ale hlavním cílem zůstává obsazení co největšího území. Pozornost je věnována celému území během hry, protože kameny mohou využít každý potenciálně zajímavý prostor ve svůj prospěch.

Srovnání šachové a Go herní strategie


V obchodě je rozhodně rozumnější použít Go strategii. Tedy ovládat s co nejmenšími investicemi co největší tržní podíl. Nevyplácí se zběsilý konkurenční boj. Go strategie je šetrná k tržnímu prostředí, a když se vám podaří zvítězit, můžete prosperovat na zdravém trhu místo živoření na spálené zemi.

zdroj: Mark McNeilly, Sun Tzu and the art of business, s.17, [online].

Šest strategických zásad pro manažery

Tyto zásady jsou založeny na knize Marka McNeilly - Sun Tzu a umění obchodu (Sun Tzu and the Art of Business). Tyto principy jsem přeložil, abych našim zaměstnancům přiblížil kořeny strategie modrého oceánu a filozofii, která ji provází.

1) Ovládněte trh aniž byste jej zničili

“Obecně ve válce je nejlepší politikou nechat zemi netknutou, zdecimovat území je opovrženíhodné ... vybojovat sto vítěztví ve sto bitvách není vrcholem dokonalosti, ale podmanit si protivníka bez boje ano.”
--Sun Tzu

Sun Tzu učí jak vyhrát bez boje. Pokud je cílem vašeho podnikání přežít a prosperovat, musíte ovládnout svůj trh. Nicméně musíte učinit tak, aby jste si svůj vlastní trh nezničili svým snažením. Firma toho může dosáhnout několika způsoby, např. zaútočit na části trhu, které jsou nenasycené nebo použít chytrý nepřímý nenápadný postup, který nevzbudí pozornost konkurence. Za každou cenu se však vyhněte cenové válce. Výzkumy ukazují, že útoky na cenu přitahují nejrychlejší a nejagresivnější reakci konkurence a vysávají z trhu veškerý zisk.

2) Vyhněte se silným stránkám konkurence a zaútočte na její slabé stránky.

“Vojenská strategie je jako voda. Vyhýbá se vysokým místům a spěchá dolů. Vojenská strategie se vyhýbá silným místům a zasahuje slabá. Tok vody je určen tvarem země. Ve válce je vítězství určeno vztahem k nepříteli. Tak jako voda nemá stálý tvar, ani bitva nemá stálou podobu. Ten, kdo je schopen přizpůsobit se nepříteli, zvítězí a bude nazýván mistrem.”
--Sun Tzu

Západní přístup vedení konkurenčního boje překypuje obchodním soutěžením, vede mnoho společností k čelnímu přímému útoku na nejsilnější stránky konkurence. Tento přístup k obchodní strategii vyúsťuje ve vysilující bitvy, které jsou nakonec velice nákladné pro všechny zúčastněné. Místo toho se soustřeďte na slabiny konkurence, které maximalizují váš zisk s minimálním využitím zdrojů.

3) Využijte dosavadních znalostí a klamu, aby jste maximalizovali sílu průmyslového zpravodajství.

“Znejte svého nepřítele a poznávejte sami sebe, ve stovce bitev pak nikdy nebudete v nebezpečí.”
--Sun Tzu

Najít a využít slabiny konkurence vyžaduje hluboké porozumění její firemní strategii, schopnostem, myšlení a touhám stejně tak, jako musíte znát své vlastní silné a slabé stránky. Je nutné také sledovat a rozumět konkurenčním a tržním trendům, které se kolem vás objevují, stejně tak jako musíte cítit terén, v kterém chcete svést bitvu. Aby však vaše vlastní strategie nebyla použita proti vám je nutné zastřít své plány a držet je v utajení.

4) Využijte rychlosti a kvalitní přípravy k bleskové porážce konkurence.

“Spoléhat se na venkovany a nepřipravit se je největší zločin; být dopředu připraven na jakoukoliv eventualitu je největší mistrovství.”
--Sun Tzu

K plnému využití zpravodajských informací a klamu Sun Tzu učí, že musíte jednat v maximální rychlosti. Postupovat rychle neznamená postupovat ukvapeně. Ve skutečnosti rychlost potřebuje daleko více připravenosti. Rychlost se ve vaší společnosti musí týkat celého procesu od jednotlivých rozhodnutí přes vývoj až po zákaznické služby. Nezbytné je také dopředu promyslet a porozumět možným reakcím vaší konkurence, které mohou nastat.

5) Využijte spojenectví a klíčových hodnot v odvětví k zpracování konkurence a podřiďte ji svým cílům.

“Proto ti sběhlí ve válce přivádí protivníka na své bojiště a nejsou donuceni bojovat na místě, které zvolí nepřítel.”
--Sun Tzu

Formování vaší konkurence znamená změnu soutěžních pravidel a přimění, aby jednala podle vašich kroků a potřeb. Musíte veškerou kontrolu nad situací převzít jen do svých rukou. Jeden způsob jak tak učinit je navazování spojenectví. Jen díky mohutné síti spojenců mohou být kroky vaší konkurence limitovány. Rovněž kontrola strategickýh opěrných bodů na vašem trhu umožní diktovat tempo vaší konkurenci.

6) Rozvíjejte své vůdcovské vlastnosti, abyste maximálně využili potenciál svých zaměstnanců.

“Když jednáte s lidmi laskavě, spravedlivě, poctivě a vložíte do nich svou důvěru, armáda bude spojena v jednu mysl a všichni budou šťastni, že mohou sloužit svým velitelům.”
--Sun Tzu

Je potřeba zvláštního druhu vůdce pro implementaci těchto strategických konceptu a maximalizaci využití potenciálu vašich zaměstnanců. Sun Tzu popisuje mnoho rysů dobrého velitele. Velitel by měl být moudrý, upřímný, lidský, statečný a přísný. Velitelé musí být neustále příkladem a dát své potřeby až za potřeby svých vojáků. Je to právě velitel a jeho charakter, který dokáže získat od svých zákazníků to nejlepší.

Tyto principy byly prověřeny časem jak na bojiši tak v obchodě. S jejich pomocí byly vybudovány kreativní strategie a dosaženo trvalého úspěchu. Když jich správně užijete, přinesou úspěch i vám.

Více o učení generála Sun Tzu, se můžete dozvědět na Facebooku ve skupině, kterou jsem pro tento ůčel založil. Jedná se o rozcestník k dalším informacím.

Kritika strategie modrého oceánu

Úryvek z mojí Bc. práce na téma - tvorba marketingové strategie. Rychlé představení konceptu strategie modrého oceánu v krátké videoprezentaci:



Pokud se podíváme na strategii modrého oceánu kriticky, narazíme na několik problematických míst, které nenechávají marketéry chladnými. Strategii modrého oceánu přirovnává Smock k 2500 let staré knize čínského generála Sun Tzu Umění války. Umění války není o násilí a krveprolití, ale o vítězství bez boje. Není tedy náhodou, že toto dílo je povinnou literaturou na INSEAD. [SMOCK 2007] A právě tady vzniká spor s pojetím a smyslem konkurence v ekonomické teorii.

"Slabé místo" strategie modrého oceánu popisuje Cikánek jako: "spíše než praktická strategie je to snění teoretiků o tom, jak je možné snadno uniknout konkurenčním bojům" [CIKÁNEK 2009]. Současně však oceňuje, že teorie je unikátní v tom, že se soustředí na cíl, zatímco mnohé dosavadní marketingové teorie se soustředily pouze na prostředky. S nadsázkou řečeno se jedná o "trochu poeticky označený prostor pro podnikání na trhu s novinkami, kdy ještě neexistuje další výrobce, nepanuje konkurence a prostor se nebarví jak bojiště krví." [CIKÁNEK 2009]

Dostáváme se k dalšímu sporu, a to jak velkou výhodu vlastně inovace poskytuje. Smock situaci popisuje jako paradox modrého oceánu: "čím je modrý oceán zajímavější, tím větší konkurenci přitahuje" [SMOCK 2007]. Klíčem k úspěšné inovaci je právě konkurence, která nám poskytuje schopnost rozvinout obrané a útočné plány, abychom získali plnou výhodu ze zaváděné inovace. Každá inovace se podle Smocka vyznačuje dvěma rysy: [SMOCK 2007]

1. provedení je důležitější než vlastní inovace a
2. inovace je pomíjivá.

Jedinou jistotou tak zůstává, že jakýkoliv úspěch na sebe váže nové překážky v podobě čerstvé a lépe připravené konkurence. Jedinou jistotou tak je, že konkurence nikdy nekončí a nejlepší zbraní proti konkurenci jsou inovace [SMOCK 2007].

Důležitost významu konkurence shrnuje Garret do tvrzení, že trh je zaplaven mnoha projekty, které jsou špatně vedeny, a proto je nesmysl chtít nemít konkurenci, když je tolik příležitostí díky konkurenci špatné [GARRET 2006].

Veškerá tato kritika se snaží napadat utopickou stránku strategie modrého oceánu tržního prostoru bez konkurence, ale i sami autoři si uvědomují, že vytvořená strategie nevydrží na věky a je ji třeba udržovat a obnovovat. Určitou vtipnou glosou je označení společnosti Google jako firmy, která se topí ve svém modrém oceánu. Zatímco na poli vyhledávačů je Google číslo jedna v celém světě, zoufale se snaží proniknout do dalších oblastí podnikání jako jsou operační systémy, prohlížeče nebo mobilní telefony, a tak se vlastně hladově vrhá do jakéhokoliv konkurenčního boje, kterého se jí na jejím hlavním poli nedostává [RUBEL 2006].

Na strategii modrého oceánu se je potřeba dívat s notnou dávkou opatrnosti a skepticismu. Nikde není zaručeno, že než dojde k uskutečnění realizace strategie, už nebude realizována někým jiným nebo nebude bleskurychle zkopírována konkurencí, které se měla vymanit. V konečném důsledku vždy záleží na rychlosti provedení a potenciálu si náskok udržet.

Zdroje:
Smock, M. A Critical Look At Blue Ocean Strategy, vSvente's Blog, [online, citace 19.6. 2007]

Cikánek, M. Historie dobývání trhu, Trend Marketing, [online, citace 24.2. 2009], dostupný na www: http://mam.ihned.cz/c4-10102310-34643150-103000_d-historie-dobyvani-trhu, ISSN: 1213-7693.

Garret, R., Top Ten Geek Business Myths, Rondam Ramblings, [online, citace 1.10. 2006], dostupny na www: http://rondam.blogspot.com/2006/10/top-ten-geek-business-myths.html

Rubel, S. The Google Anarchy, Micro Persuasion, [online, citace 23.7.2006], dostupny na www: http://www.micropersuasion.com/2006/09/the_google_anar.html